永辉超市 AI 先锋大赛决赛现场，10 组员工依次完成展示，赛程看似接近尾声，舞台却没有就此收场。主持人话音落下，“第 11 号选手”意外登台。聚光灯下现身的，是永辉超市 CEO 王守诚。

在人们惯常的想象里，CEO 应该坐在评委席，制定规则、布置任务、检验成果、最后为优胜者颁奖。但这一次，王守诚站到了答题席，带着自己的 AI 作品上台“交作业”。

2026 年 1 月永辉全面启用飞书后，4 月底启动 AI 先锋大赛。237 名选手参加海选，层层比拼下，10 组团队挺进决赛。王守诚不参与最终评选，但他想以选手身份，为整个组织打样。

这家从福州起步的企业，曾凭借生鲜超市的差异化模式突围，在大卖场激烈竞争的年代走向全国。过往发展中，管理者擅长定战略、扩门店、建供应链。而新一轮变革浪潮来临，旧经验本身也要重新迭代。

“公司变革也好，行业演进也好，不是光靠喊口号就会实现的。”王守诚坦言，“真正的转型，需要从上到下全员行动。”管理者不能只负责出题，想要推动组织改变，领导者先要成为躬身解题的人。

01 跑遍全国门店后，他想让巡店长出数字化的腿

王守诚交出的这份 AI 作业，来自他最熟悉的一项工作之一——巡店。过去一年 365 天中，他有 305 天在外奔波，绝大多数永辉门店都到访过不止一次。

王守诚喜欢看地图。地图上，数百家永辉门店构成一张经营网络，物流线路与商圈位置一目了然。但地图无法告诉他，店长状态如何、顾客为何而来，一座卖场能否接住新的经营方式。

“很多问题不到现场是看不到的。”王守诚说。只在办公室看图纸和报表，了解有限。数据呈现的是经营结果，现场才能让人看见商品、团队与服务正在发生的变化。

更大的行业背景是，电商、即时零售、会员店和折扣业态持续分流市场，曾经依靠大面积、全品类和低价吸引客流的大卖场，正在失去渠道上的天然优势。对永辉而言，门店数量不再天然等于增长，单店经营的质量变得比过去更为重要。

2024 年，永辉开始学习胖东来，转向品质零售。从员工待遇、商品结构到卖场动线，调改触及的不只经营表面，也包括如何重新理解员工、顾客和零售这门生意。

初期，永辉集中推进采购模式与运营标准的切换。现在进入第二阶段，永辉的重心开始转向深耕经营，把商品做优、把文化落实，将调改开业时的热度转化为可持续的经营能力。

胖东来带给永辉的影响，也从卖场延伸到人。王守诚巡店时，不只看商品、陈列和动线，也会走进员工食堂、休息室和仓库。既了解店长与团队的状态，也观察商场楼层、周边客群和当地优秀友商。

然而，当他把全国门店一遍遍走下来，也看见了传统巡店工作的局限。巡一家门店通常耗费近两个小时，店长跟在身后，既要听、又要记。管理者讲了很多，真正留下多少，并不确定。

同样的问题还会在不同门店反复出现。王守诚走到下一家店，又要把相似的话重新讲一遍。一家门店值得推广的做法，又可能留在手机相册、纸笔记录或某个沟通群里。

这是规模的另一面。全国门店网络和供应链曾支撑永辉快速扩张，当企业拥有数百家门店，信息如何抵达、标准如何落地、经验如何复制，也成为新的管理难题。

王守诚将传统巡店的痛点概括为四句话：信息靠记、问题靠催、经验难沉淀、案例复制慢。依托飞书搭建的智能体“小辉探店”，从一次次巡店的重复和损耗中生长出来。

巡店前，王守诚向“小辉探店”发送门店位置，便可获得团队、商圈和经营信息，提前判断此次巡店应该关注什么。

发送门店位置至 “小辉探店”，即可生成巡店前置简报

巡店中，由 Anker 与飞书联合开发的录音豆实时记录交流实况，生成智能纪要，现场拍摄的图片与视频也可上传给“小辉探店”。智能体联动食品安全、顾客服务、运营规范等内部知识库，可识别相关问题。

巡店结束后，现场信息被整理成诊断报告，需要整改的问题也生成任务，推送给相关人员；值得推广的做法，也可以分享给更多门店。

“小辉探店”仍在打磨和验证。它要做的，不是让王守诚少去门店，而是让一次巡店不再只影响一家店，把一个人跑出来的经验，变成整个组织可以反复调用的能力。

巡店中，“小辉探店”可识别并记录现场问题

02 老板先转身，员工才相信

“今天我也打个样。”站上决赛舞台，王守诚把参赛目的说得直接，“特别期待第二届比赛时，我们前台部门的老大也一起上。”

学 AI 需要额外投入时间，试错也有成本。员工会观察，这是一场短期活动，还是公司真的准备改变工作模式。比起再开一次动员会，CEO 带着自己的作品上台，更直接地回答了这个问题。

但这场比赛的亮点，从来不止 CEO 的示范，更多精彩成果来自一线员工。针对日常工作里实实在在的难题，他们研发出各式各样的 AI 应用方案。

参赛作品覆盖商超运营的不同环节。有人关注配送岗位的安全保障，有团队尝试厘清风控业务边界，客服、食品安全、人力管理、门店运营等岗位员工，也从本职工作出发，寻找贴合实操的 AI 解法。

尽管站上决赛舞台的仅有 10 组项目，永辉团队在赛后盘点时发现，整场赛事诞生了 28 个具备迭代落地条件的参赛作品，适用范围覆盖公司 17 个业务部门。

这场赛事也让不少平日鲜有机会走到台前的员工被看见。王守诚发现，许多在一线踏实做事、熟悉具体业务的人，在用 AI 解决问题时，展现出了超出预期的创造力。

比赛结束当晚，就有员工开始自发组建飞书 AI 交流群，方便已经上手 AI、或是对 AI 感兴趣的同事互通经验。王守诚得知后随即提出，由人力团队定期邀请专家培训，并组织线下交流。

“让更多的人先走出来。”王守诚期待，首批永辉 AI 实践者不止要完成自己的参赛方案，更要把实践方法带回岗位，带动身边更多同事。

永辉超市 AI 先锋大赛参赛团队

不过，永辉推动 AI 进入业务，绝不止于让员工掌握一项新工具。回到品质零售转型的目标里，王守诚更关心的问题是：AI 最终会把团队带向何方？

过去谈企业提效，常常意味着减人和降成本。但常年跑门店的王守诚看得很清楚，永辉并不是简单的人员冗余，真正需要人工服务的岗位依旧存在缺口。不少员工却被资料整理、信息拉齐和跨部门沟通等事务消耗大量精力。

“我追求的不是单纯节省人力，而是把人力释放到更有价值的地方。”在他的设想中，AI 可以接过重复、机械和流程化的工作，员工则回归门店现场，专注做好运营与顾客服务。

这也延续了永辉学习胖东来后确立的管理逻辑。员工不只是成本表里等待压缩的数字，也是商品、服务与顾客体验的起点。企业先投资员工，员工的成长再转化为商品力和卖场体验的持续改善。

“我们希望永辉人不是工具，而是工匠。”王守诚表示。线下零售不可替代的优势，在于人与人之间的互动与温度。AI 可以整理资料、沉淀流程、统一标准，却无法复刻人与人之间细腻的感知与回应。

飞书在这场变革中，也不只是提供零散的 AI 功能。它把分散的数据、知识、沟通记录和任务汇聚在同一工作环境，让不具备技术开发能力的业务员工，也能从自己的问题出发，搭建工作助手。

王守诚的目标十分明确：未来，每位永辉员工都能拥有专属 AI 助手。由 AI 承接重复性事务，让员工把时间投入更具创造性的工作。

管理者的躬身入局，让组织相信这场变革能够持续推进。而最贴近业务的一线员工，决定了 AI 究竟要解决哪些真实问题。

飞书打通问题、业务知识与实践经验，让自上而下变革的决心，和自下而上创新的力量得以交汇。

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